Οταν οι κρίκοι σπάνε

Αν είναι κάτι που αναδείχθηκε έντονα από την πανδημία COVID-19 είναι το πόσο εύθραυστες μπορούν να αποδειχθούν οι σύγχρονες εφοδιαστικές αλυσίδες. Η διαπίστωση αυτή μπορεί για κάποιους να ήταν αναμενόμενη: ανατρέχοντας στις τάσεις για τη μετεξέλιξη της σύγχρονης αλυσίδας μετά τη χρηματοπιστωτική κρίση του 2008, προκύπτουν απαιτήσεις για παγκοσμιοποίηση, συμπίεση του λειτουργικού κόστους και αύξηση της αποδοτικότητας, ελαχιστοποίηση των αποθεμάτων, λιτές δομές JIT (Just-In-Time) για απόκριση στη ζήτηση και μια σταδιακή αποεπένδυση σε πολιτικές διαχείρισης του ρίσκου επιχειρησιακών λειτουργιών.

Σε αυτό το πλαίσιο, «Susceptible» ή «Επίνοσος», όπως ορίζεται στην επιδημιολογία, στον SARS-CoV-2 δεν ήταν μόνον ο άνθρωπος, αλλά και η εφοδιαστική αλυσίδα ως ένας ζωντανός και πολύπλοκος οργανισμός με επίκεντρό του τον άνθρωπο. Ο αντίκτυπος ήρθε σε δύο κύματα. Στο πρώτο, τα μέτρα περιορισμού που επιβλήθηκαν στην Κίνα τον Ιανουάριο «χτύπησαν» την προσφορά ως πρώτο πανδημικό κύμα. Η Κίνα ή, αλλιώς, το παγκόσμιο εργοστάσιο ενυπάρχει σαν κρίκος στη συντριπτική πλειονότητα των παγκοσμιοποιημένων εφοδιαστικών αλυσίδων. Επιχειρήσεις στην Ελλάδα και παγκοσμίως θεώρησαν ότι θα διασφάλιζαν τα επίπεδα των αποθεμάτων τους, καθότι φαινομενικά δεν συνεργάζονταν με προμηθευτές από την Κίνα. Ομως, όπως διαπιστώθηκε, συνεργάζονταν οι προμηθευτές των προμηθευτών τους έστω και για ένα εξάρτημα ή υλικό. Οι ελλείψεις, που μέχρι σήμερα δεν έχουν εξομαλυνθεί, χτύπησαν ευρύ φάσμα κρίσιμων κατηγοριών: ενεργές φαρμακευτικές ουσίες, προϊόντα ατομικής προστασίας, νοσοκομειακά αναλώσιμα κ.ά.

Τον Μάρτιο ξεκίνησε το δεύτερο κύμα πανδημίας για την εφοδιαστική αλυσίδα: η απότομη διακύμανση στη ζήτηση. Σε αυτήν τη φάση συντελέστηκαν δύο ακραία φαινόμενα τόσο παγκοσμίως όσο και στην Ελλάδα: εταιρείες που είδαν μείωση της ζήτησής τους πάνω από 70%, ή έως και 95%, π.χ. για αεροπορικές, και εταιρείες που είδαν σημαντική αύξηση του τζίρου μέχρι και πάνω από 30%, π.χ. σούπερ μάρκετ, και δη για συγκεκριμένα κανάλια όπως οι ηλεκτρονικές πωλήσεις, που ενδέχεται να αυξήθηκαν και πέραν του 200%.

Στη γλώσσα της εφοδιαστικής, αυτή η απότομη διακύμανση στη ζήτηση ισοδυναμεί με μια μορφή νόσου, το λεγόμενο και «bullwhip effect» (φαινόμενο του μαστίγιου). Η συμπτωματολογία συγκεκριμένη: ακόμη και μικρές διακυμάνσεις στο τελικό σημείο ζήτησης οδηγούν σε ασύμμετρα υψηλότερες διακυμάνσεις προς τα ανώτερα στρώματα της εφοδιαστικής. Ετσι, εταιρείες με μείωση ζήτησης συγκέντρωσαν υπέρμετρα αποθέματα σε εργοστάσια και προμηθευτές και αναγκάστηκαν να κλείσουν προσωρινά εγκαταστάσεις μεγάλης εντάσεως κεφαλαίου. Στον αντίποδα, οι εταιρείες με αύξηση τζίρου είδαν σοβαρές ελλείψεις σε προϊόντα, χαμένες πωλήσεις και πολύ αυξημένο κόστος εξυπηρέτησης, ιδίως στη διάθεση μέσω διαδικτύου στον τελικό καταναλωτή.

Οπως και για την COVID-19, έτσι και για το bullwhip effect, προς το παρόν δεν υπάρχει εγκεκριμένη θεραπεία ή εμβόλιο, παρά αξιοποιείται ως δόκιμος ένας συνδυασμός προσεγγίσεων. Εν προκειμένω, ο συνδυασμός που θα επιλεγεί τώρα, θα διαμορφώσει την εφοδιαστική αλυσίδα της επόμενης δεκαετίας. Οι τάσεις έχουν ήδη αρχίσει να διαφαίνονται: οι κρίκοι ναι μεν σπάνε, αλλά αντικαθίστανται από νέους πιο ανθεκτικούς. Χαρακτηριστικό παράδειγμα η local-for-local εγχώρια παραγωγή για μέσα ατομικής προστασίας, που είναι μια ξεκάθαρη στροφή από τον παγκοσμιοποιημένο χαρακτήρα των εφοδιαστικών και μια στροφή στην αυτάρκεια.

Ταυτόχρονα, δεδομένης της περιοδικότητας της επιβολής μέτρων μέχρι την εύρεση του εμβολίου, οι περισσότερες επιχειρήσεις αναθεωρούν την άκριτη μείωση κόστους και περνούν στην ελαχιστοποίηση του ρίσκου. Συγκεκριμένα, αρχίζουν να αναζητούν εναλλακτικούς και πολλαπλούς προμηθευτές, χτίζουν ενδιάμεσα σημεία τήρησης αποθεμάτων ασφαλείας, ενισχύουν τη συνεργασία και τη διαφάνεια κατά μήκος της εφοδιαστικής και επενδύουν σε τεχνολογία και τεχνητή νοημοσύνη ώστε να ενισχύσουν ολιστικά τη δυνατότητα ανταπόκρισης στην πανδημία. Μελλοντικά αναμένεται η ανάδειξη μιας γενικότερης τάσης προς βιώσιμη ανάπτυξη, θεμελιώνοντας περαιτέρω τον ανθρωποκεντρικό χαρακτήρα της εφοδιαστικής. Μένει να αξιολογηθεί κατά πόσον αυτή η συνολική μεταστροφή θα αποτελέσει και μιας μορφής εμβόλιο για το bullwhip effect.

* Ο δρ Αθανάσιος Σπανός είναι Director, επικεφαλής του τμήματος Operations Excellence Consulting της PwC Ελλάδας.